En las organizaciones hablamos constantemente de empoderamiento. Delegamos responsabilidades, promovemos la autonomía y entregamos herramientas esperando que las personas tomen decisiones, resuelvan problemas y propongan nuevas formas de hacer las cosas.
Pero otorgar autonomía no garantiza que las personas se sientan con la capacidad necesaria para transformar su realidad. Podemos darles libertad formal para actuar y, aun así, encontrarlas esperando instrucciones, buscando validación constante o reaccionando ante las dificultades con las mismas quejas y bloqueos de siempre.
¿Por qué sucede esto?
Porque nuestra capacidad de actuar está condicionada por la manera en que interpretamos lo que vivimos, las posibilidades que somos capaces de reconocer y las motivaciones que nos impulsan.
El verdadero empoderamiento no nace de un permiso externo; comienza cuando dejamos de esperar que alguien más resuelva nuestro entorno y asumimos la responsabilidad sobre cómo respondemos ante él. Ese es el empoderamiento que transforma una cultura de fondo.
No controlamos todas las variables de nuestro entorno —el mercado, las crisis o las decisiones ajenas existen—, pero sí somos enteramente responsables de la postura que adoptamos frente a lo que ocurre. Son nuestras decisiones e interpretaciones las que definen lo que construimos y cómo lo experimentamos. En pocas palabras, cada respuesta cotidiana nos expande o nos contrae. Y esa misma dinámica define el desempeño diario de tu equipo.
¿Por qué hacemos lo que hacemos?
En SmartTribes, Christine Comaford explora cómo nuestros estados mentales influyen en nuestra capacidad de responder a las situaciones. Su distinción entre Critter State y Smart State ofrece un modelo simplificado y útil para comprender cómo podemos pasar de reaccionar desde la protección a responder con mayor capacidad de elección.
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Critter State (modo supervivencia): Cuando la mente opera contraída, se enfoca en las amenazas, busca aprobación inmediata y recurre a respuestas automáticas de defensa. En la práctica, es el colaborador que paraliza un proyecto para pedir autorización sobre un correo rutinario o que invierte su energía en justificar por qué algo no se puede hacer para protegerse del error.
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Smart State (modo creativo y de alto desempeño): Cuando la mente se expande, podemos reconocer alternativas, considerar distintas perspectivas, tolerar la ambigüedad y asumir riesgos calculados. Es el colaborador que llega a la mesa diciendo: «Tuvimos este imprevisto; evalué estas tres alternativas y recomiendo implementar esta por estas razones».
Ahora bien, ¿qué inclina la balanza hacia un estado u otro? Una de las claves está en las motivaciones que activan nuestra conducta.
En Primed to Perform, Neel Doshi y Lindsay McGregor presentan un modelo de seis motivaciones que influyen en el desempeño: tres directas —play, purpose y potential— y tres indirectas —presión emocional, presión económica e inercia—. Su trabajo es una referencia importante para mi propuesta, a partir de la cual he desarrollado una interpretación propia de estas motivaciones desde la consciencia, la pasión, el propósito y el potencial.
Por un lado, las motivaciones indirectas —la presión económica, la presión emocional (culpa, miedo a decepcionar o necesidad de reconocimiento) y la inercia (hacer algo simplemente porque «siempre se ha hecho así»)— pueden llevarnos a actuar desde la defensa y la repetición.
No son malas por definición. El problema aparece cuando se convierten en la única razón para trabajar, drenan nuestra energía y nos anclan en el Critter State.
Por otro lado, en mi modelo, las tres motivaciones directas adquieren una interpretación que busca profundizar en la relación entre lo que nos mueve y la realidad que queremos construir:
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Pasión: aquello que despierta nuestro interés y entusiasmo, y nos invita a involucrarnos genuinamente en lo que hacemos. Es una manera de ampliar la noción de play, más allá del juego, hacia el disfrute y la expresión de nuestra propia energía.
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Propósito: la dirección que elegimos y el sentido que le damos a nuestra vida. Va más allá de alcanzar un objetivo: implica reconocer qué queremos construir y cómo queremos contribuir.
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Potencial: la expresión de vida que soñamos. Es reconocer las posibilidades que podemos desarrollar y la persona que aspiramos a ser.
Estas tres motivaciones nos invitan a pasar de preguntarnos únicamente qué debemos hacer a reconocer qué podemos aportar, qué queremos desarrollar y cómo queremos participar en la construcción de nuestra realidad.
La consciencia nos permite reconocer qué nos mueve. La motivación nos da una dirección. Y la energía que invertimos convierte esa dirección en acción transformadora.
El trabajo como medio de autorrealización
Una persona puede aceptar un empleo por necesidad financiera y, al mismo tiempo, elegirlo con total lucidez como el vehículo para sostener su vida, afianzar su estabilidad y cultivar su potencial.
La necesidad económica puede ser el punto de partida, pero no tiene por qué determinar por completo cómo se vive la experiencia, qué se aporta o qué huella se deja.
No es el puesto, el contrato ni la descripción del cargo lo que entrega pasión o propósito de manera automática. Es la manera individual de participar en él, la calidad de la atención y la generosidad en la contribución lo que convierte una tarea operativa en un espacio de maduración y desarrollo personal.
La verdadera corresponsabilidad
Aquí se hace evidente el límite del liderazgo y la necesidad de una responsabilidad compartida.
La organización y sus líderes tienen el deber de diseñar condiciones fértiles: claridad en los objetivos, seguridad psicológica, recursos adecuados y espacios donde cuestionar sea bienvenido. Sin embargo, ningún líder puede imponerle a otro consciencia, pasión o sentido de agencia, ni puede asumir por él la decisión de comprometerse.
La empresa crea el terreno de juego; la persona elige con qué nivel de madurez y determinación entra a jugar.
Cuando los colaboradores amplían su perspectiva y asumen su capacidad de actuar, dejan de depender de una supervisión milimétrica, abandonan el rol de observadores pasivos y se apropian de los resultados hasta alcanzarlos.
Esto no se logra redactando valores en una pared corporativa ni declarando unilateralmente una política de puertas abiertas. Exige coherencia entre las condiciones que ofrece el liderazgo y la disposición interna de cada individuo a dejar de depender de otros para reconocer sus posibilidades y decidir cómo actuar.
El rol del líder no es vivir la vida de sus colaboradores ni salvarlos de sus responsabilidades; es retarlos y acompañarlos a salir del modo supervivencia para que descubran el impacto de asumir el mando de sus propias decisiones.
¿Tu equipo está desarrollando esa capacidad o sigue dependiendo de ti para saber qué pensar, cómo reaccionar y qué hacer?
Porque transformar una organización exige, ante todo, transformar la manera en que las personas interpretan su realidad y eligen participar en ella.
Disclaimer: Las ideas y conceptos expresados en este artículo son de Jean Paul Bing-Zaremba. El texto fue desarrollado y editado con el apoyo de herramientas de inteligencia artificial.
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